'Goed werkgeverschap in tijden van thuiswerken: zo doe je dat' (bron: MT.nl)

Welke criteria maken van een onderneming een goed werkgever?

‘In ons onderzoek weegt de perceptie van de medewerkers zelf het zwaarst mee. De medewerkers geven aan of zij vertrouwen hebben in hun werkgever, of zij op de werkvloer kameraadschap en verbinding ervaren, en of zij trots zijn op de organisatie waar zij werkzaam zijn. Naast de resultaten van onze medewerkersonderzoeken wordt het beleid van de organisaties langs de meetlat gelegd. Op basis van deze twee onderzoeken komen zij in aanmerking voor een certificaat.

Welke resultaten vallen u op?

‘Als we de Best Workplaces vergelijken met organisaties die niet voldoen aan de criteria, vallen ons drie thema’s op waarmee zij het verschil maken. Goede werkgevers maken hun verwachtingen aan medewerkers kenbaar (van de Best Workplaces geldt dat voor 75 procent tegenover 42 procent van de niet-gecertificeerde werkgevers). Ook bieden zij een psychologische veilige werkomgeving (84 procent tegenover 53 procent) en erkennen zij hun mensen (82 procent versus 51 procent). Deze thema’s zijn cruciaal in de huidige tijd van crisis. Blijf als leider daarom goed communiceren, zodat de verwachtingen die je aan je medewerkers stelt, duidelijk blijven, ook als er meer afstand is. Zorg voor je mensen en bied hen een veilige werkomgeving – ook thuis. En waardeer je mensen, zeker de mensen die nu in vitale beroepen hard aan het werk zijn.’

Hoe belangrijk zijn dergelijke criteria nog nu de meeste mensen thuis werken?

‘Vertrouwen, verbinding en trots zijn onverminderd belangrijk. Sterker nog, ik vind dat deze thema’s juist nu belangrijker zijn dan ooit. Juist door de fysieke afstand die alle werknemers hebben, moet je als werkgever saamhorigheid zien te creëren in je organisatie. Daarin moet je creatief zijn, innoveren in je werkprocessen. Als je in de oude situatie als werkgever daar al goed in slaagde, dan zul je dat in tijden van quarantaine en werken op afstand ook voor elkaar krijgen.’

Welke kansen liggen er nu voor werkgevers om hierin het onderscheid te maken?

‘Als je hier nu goed in investeert, zul je het effect direct merken. Maar ik verwacht dat de impact nog groter zal zijn nadat deze tijd voorbij is. Als je na weken of misschien wel maanden op afstand samenwerken weer fysiek bij elkaar komt, dan voel je wat de waarde daarvan is. Dan zul je merken dat je als organisatie vandaaruit in vogelvlucht door kan gaan. Investeren in crisistijd is essentieel – en daarmee doel ik op het investeren in je mensen. Het zijn per slot van rekening je mensen die de organisatie door de crisistijd heen helpen.’

Hoe kunnen werkgevers dat doen?

‘Door vertrouwen te geven, richting en kaders te bieden, te zorgen voor verbinding en saamhorigheid en zoveel mogelijk ruimte te houden voor persoonlijk aandacht voor iedereen. Crisisleiderschap blinkt uit in het vinden van de juiste balans. Vertrouwen blijft de basis, maar er is meer richting, meer duidelijkheid over de koers nodig in deze tijd. Dat betekent niet meer top-downsturing, want een strakke hiërarchische aansturing werkt de verbinding tegen. En als er iets is waar organisaties die op afstand samenwerken behoefte aan hebben, dan is het verbinding. Dat vraagt ook om persoonlijke steun, en ruimte voor je mensen – immers, de huidige situatie is voor iedereen onbekend is en iedereen moet hier zijn of haar weg in vinden. Wees daarom een dienende leider. De oogst van deze aanpak zal een grote mate van creativiteit en innovatie zijn, die nu eenmaal ontstaat als je gedwongen wordt om alles totaal anders aan te pakken.’

Kunt u een voorbeeld geven van hoe werkgevers creatief kunnen omgaan met zo’n financiële uitdaging?

‘Ik denk dat elke werkgever de uitdaging van kostenbesparingen herkent. Stel, je hebt een aantal werknemers op tijdelijke contracten. Dan kun je top-down besluiten die contracten te laten aflopen. Maar je zou het ook kunnen voorleggen aan de medewerkers. Je krijgt dan andere gesprekken: zijn we bereid om lonen tijdelijk te verlagen, om onze tijdelijke collega’s aan te laten blijven? Er zijn genoeg voorbeelden uit eerdere crisisperioden die hier hele verrassende uitkomsten op laten zien. Deze tijd vraagt om dat soort creativiteit, dat soort verbinding en saamhorigheid bij moeilijke besluiten.’

Wat is de bedreiging die langdurig thuiswerken voor goed werkgeverschap kan betekenen?

‘De spanningen die in organisaties onder de oppervlakte spelen kunnen vanuit een thuiswerksituatie sneller blijven broeien. Fysieke ontmoetingen zijn nodig om die spanningen op te lossen. Als je alleen maar zakelijke videoconferenties voert met je collega’s, kunnen irritaties sneller aan de oppervlakte komen. Daar helpen de tools zelf ook niet bij: in videomeetings is vaak ruimte voor de stem van slechts één deelnemer – andere stemmen worden automatisch gedempt. Ook hier weer, wees creatief. Zo heb ik zelf laatst om dit even te omzeilen tijdens een videogesprek de camera aan laten staan, maar een telefonisch gesprek gevoerd, om zo de irritatie op te lossen en discussie beter te voeren. Dat werkte stukken beter dan worstelen met een matige internetverbinding.’

Hoe geeft u uw eigen adviezen in uw eigen organisatie vorm?

‘Ik had medewerkers die in het buitenland gestrand waren, ik heb mensen die hun kinderen moeten onderwijzen en ik krijg misschien wel medewerkers die thuis zieken moeten verzorgen. Al die mensen hebben op hun manier behoefte aan vertrouwen, richting, verbinding en persoonlijke aandacht. Wij zijn naar een vaste dagelijkse overlegstructuur gegaan, hebben wij onze dagstart van 9.19 uur – vraag me niet waarom we dat precieze tijdstip hebben gekozen – en dagelijkse koffie- en theemomenten voor een kletspraatje. En op vrijdag houden we onze wekelijkse vrijdagmiddagborrel. Dit alles doen we online. Verder hebben we nog een Corona-meeting van maandagochtend, die stilstaat bij de impact van alle laatste ontwikkelingen op de organisatie en de medewerkers.’

Hoe maak je het als werkgever gemakkelijker voor je thuiswerkende medewerkers om in verbinding met elkaar te blijven?

‘Het is zoeken hoe we in online groepssessies onze overlegstructuren zo duurzaam mogelijk vorm kunnen geven. Juist daarom houden we onze koffie- en theemomenten met videogesprekken in stand: daar geldt wel dat gesprekken alleen gaan over hoe het met je gaat, over koetjes en kalfjes – dus niet over de zaken.’