Maarten Schellekens

Presteren zonder topsportklimaat

'Wat de mensen binnen dit bedrijf doen is pure topsport!'. Het zou zomaar een quote kunnen zijn van een CEO van een groot Nederlands bedrijf. Ga langs een aantal managementcongressen en gegarandeerd kom je een aantal oud-topsporters tegen die op een podium staan uit te leggen hoe managers kunnen zorgen voor een topsportklimaat. Moeten we in ons werk echt streven naar zo'n heus topsportklimaat?

2

Het is natuurlijk wel een verlokkende benadering. Zo'n beetje iedere man heeft vroeger als droom gehad de nieuwe spits van Ajax of PSV te worden. De hele dag met wat collega's werken aan de implementatie van een nieuw ICT systeem heeft echter vrij weinig te maken met het trainingsschema van Sven Kramer en trekt geen volle stadions. Maar met het streven naar een topsportklimaat is die jongensdroom toch een beetje uitgekomen.

Natuurlijk zijn er wat overeenkomsten te noemen en zou hedendaags werk of management best wat kunnen leren van topsport-methoden. Hoe om te gaan met continue druk, het vinden van de juiste balans tussen fysieke en mentale kracht, het ontwikkelen en perfectioneren van prestaties, allemaal aspecten waarvoor topsporters best inspiratie zouden kunnen leveren. Maar als ons werk tegenwoordig echt zoveel op topsport zou lijken, zouden ex-topsporters daar niet geschapen voor zijn en in een mum van tijd succesvol worden? Het tegendeel blijkt waar: uit onderzoek blijkt dat 64% van de ex-topsporters grote moeite heeft met een maatschappelijke carrière. Het zwarte gat is een bekend fenomeen en de meeste topsporters blijven met een functie in de marge betrokken bij de sport (bron).

Je ziet die managementfilosofie steeds vaker terug komen in Nederland. De focus het uiterste uit jezelf te halen, absoluut de beste willen zijn en alle concurrenten aftroeven. Het streven naar zo'n topsportklimaat past bij het Anglo-Amerikaanse managementmodel dat gaat om het individu, het winnen of verliezen, de focus op extrinsieke prestaties en prestatiebeloningen. Het reduceren van werk in objectieve outputindicatoren en langs die meetlat wedstrijdje spelen tegen collega's of concurrenten (bron). Het staat tegenover het Rijnlandse managementmodel dat dominanter is in Europa en Azië en uitgaat van onderlinge verhoudingen, samenwerken, intrinsieke waarden, betekenis in werk en een dynamische en chaotische omgeving (bron).

Nederland wordt door onderzoekers na Engeland het meest Anglo-Amerikaanse land van Europa genoemd (bron). We zijn een land waar beter presteren dan anderen hoog op ons lijstje staat. Als je kijkt hoe we zelfs onze kinderen al vroeg op volgorde zetten, klopt dat misschien ook wel: vanaf een jaar of 6 komen onze kinderen met een rapport thuis om hun eerste tussenstand door te geven en we zien tijdens de ultieme finale (de CITO-toets) of ze klaar zijn voor de Champions League of moeten blijven oefenen in de vijfde klasse. Ter vergelijking: in Zweden krijgen kinderen pas rond hun zestiende hun eerste cijferlijstje.

Juist dat Anglo-Amerikaanse rupsje-nooit-genoeg gedrag zonder al te veel na te denken over maatschappelijk waarden en onderlinge verhoudingen lag aan de grondslag van onze financiële crisis. Bankiers scoorden het hoogst op alle targets en waren de onbetwiste topscorers van de financiële competitie. Laten we dat topsportklimaat dus zeker niet heilig verklaren. Voor iedere overeenkomst met topsport is namelijk wel een verschil met ons huidig werk te noemen. Topsport gaat vooral uit van individuele prestaties (zelfs binnen teamsporten) en dus egoïsme, terwijl in werk tegenwoordig vaker symbiotisch gedacht moet worden. Veel topsporters missen dan ook de sociale vaardigheden om direct te kunnen slagen in bedrijfsleven. Je moet er niet aan de denken dat een chirurg snel haast maakt met een operatie, omdat hij nog één operatie verwijderd is van een nieuw record. Topsport kent ook een vrij eenduidig doel in een redelijk stabiele omgeving. Wie het hardst 100 meter loopt is de winnaar en ieder jaar wordt onder alle hardlopers een NK gehouden. Ons werk tegenwoordig is veel complexer en kent meestal een uiterst dynamische omgeving. Zelden kent ons werk één simpel doel, het is veel ingewikkelder dan alleen omzet, rendement of een laag ziekteverzuim. Een inkoper die juichend wegloopt als hij een leverancier een poot heeft uitgedraaid, heeft weliswaar zijn doel gehaald, maar slaat op lange termijn de plank mis. Werk van nu is complexer en lastig langs een meetlat te houden. Als we geen duidelijke meetlat of eindstreep kunnen duiden, hoe maken we dan een ranglijst? En hoe kunnen we zonder ranglijst beginnen met topsport?

Wat waarschijnlijk bedoeld wordt met het topsportklimaat is het stimuleren van meesterschap: ervoor zorgen dat medewerkers echt ergens goed in kunnen worden. Met recht is dat een belangrijk aspect van werk, maar zeker niet het enige. Daniel Pink noemt het in zijn bekende motivation trifectaals één van de drie grootste motivatiefactoren, naast vrijheid en betekenis, in werk en dat is misschien wel de juiste plek ook (bron). Het topsportklimaat is een leuke metafoor voor ons werk en kan nuttig zijn als we de passende dingen eruit toepassen. Op een zelfde wijze moeten we kijken naar managementgoeroes die een bedrijf met werknemers zien als ecosystemen met organismen of als leeromgevingen met studenten. Het benaderen van management als het creëren van een topsportklimaat is dan ook een enorme verschraling. Laten we ademloos luisteren naar de verhalen van oud-topsporters, maar laat Sven Kramer vooral nog even flink trainen om een grote organisatie te leiden.

« terug